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航空企业战略分析的常用工具与模型

编辑:hktygs 来源:www.hktygs.com 日期:2012/3/7 21:29:59 点击:12120 属于:航空物流常识

  一、波特五种竞争力分析
     航空物流行业竞争性届于外部环境分析中的微观环境分析,它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业的关系。行业的结构及竞争决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略,因此行业竞争性分析是商品流通企业制定战略员主要的基础。按照迈克尔·波特
(M.E.Por比r)的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争程度、替代产品的威胁、顾客讨价还价的能力以及供应商讨价还价的能力。
    其五种基本竞争力量的状况及其综合强度.决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力。现将五种竞争力量分析如下。
    1.潜在的进入者的威胁
    这种威胁主要是由于新加入者加入该行业(如流通行业),会带来经营能力的扩大,带来对市场占有率的要求.这必然引起现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要求获得资源以开展经营活动,从而可能使航空物流行业经营成本升高。这两方面都导致行业的获利能力下降。
    2.行业内现有企业问的竞争程度
    商品流通行业内现有企业即现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进商品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响.就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级,则行业中所有企业都可能遭受损失。
    3、替代产品的威胁
    替代产品是指那些与本行业(如金属材料流通行业)所经营的商品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业商品价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力,这种限制作用也就越牢固,对本行业构成的压力也就越大。正因为如此,本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。商品流通行业主要是经营商品,所以总体来讲,替代产品的威胁不大。
    4.顾客讨价还价的能力
    1997年以前,国内航空物流市场处于卖方市场阶段,旅客基本没有讨价还价的能力。1997年后,快速的运力增长终于赶上了需求增长的步伐,国内航空运输市场进入买方市场,运力供过于求,各企业为了争夺有限的寥源竞相打折,并给代理人、旅行社高额回扣,代理人和旅行社等机票代理的讨价还价能力迅速提升,代理人强大的讨价压价能力进一步压缩了航空企业的盈利空间。除此之外,利益的刺激使得代理人违法作假者越来越多,虽然航空行政管理机关加大了对代理人的规范力皮.但由于国内航空物流运输销售市场中,航空企业直销与代理销售的比例将近2,8,代理人依旧掘有强大的势力,其讨价还价能力并未减弱。如何尽量减少代理人的影响是目前各航空企业共同关心并致力于解决的问题之一。航空企业要尽量建立自己的直销系统,同时利用高科技优先发展电子客票,尽快摆脱代理人的不利影响。
    5.供应商讨价还价的能力
    供应商的威胁手段有;一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。中国航空运输机的供应商主要是波音企业和空客企业。鉴于中国潜力巨大的航空市场,波音和空客在开发中国市场时在购机价格上多少会有些优惠政策。但是对于各类航材的供应,因国内企业规模小,缺乏市场竞争力,不得不付出比国外航空企业更高的价格。中国航空的航油价格、机场使用费以及全球分销系统订座费用都因为处于垄断经营状态而没有价格商量的余地,这对于航空企业来讲,很难通过与供应商的协商来拓展盈利空间。对于国内航空企业,应尽可能利用当前国际客机制造和租赁业低迷的有利时机,迅速扩大机队规模,从而得到大幅度的优惠,为实现今后的规模经济打下良好基础。
 
 

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